课程背景：
薪酬与绩效，是员工眼中关于人力资源的最“神秘”的两个模块，也是产生报怨和不解最多的领域。你的企业有没有碰到这样的情况？
● 薪酬确定的随意性大，员工包括管理层都存在对薪酬设计的不理解；
● 薪酬体系的激励性不强，难以引进新人才，或支持业务发展；
● 加工资增加了人力成本，却没有增加员工满意度；
● 绩效奖金不痛不痒，员工比较麻木；
● 重考核，轻管理，绩效管理被视为“扣钱的工具”；
● 员工绩效考核结果都不错，但公司的业绩并没有提升……
而事实上，健全的薪酬设计和完整的绩效管理，应该是管理者用来吸引、激励和保留人才的利器。组织在人力成本上的投资理应获得积极、正向的收益，促进组织能力的提升，赢得竞争优势。本课程旨在帮助管理者理清薪酬与绩效中的激励因素，以提升人力资源效能为方向，来设计薪酬体系和操作绩效管理。
课程收益：
● 建立人效提升导向的薪酬设计理念，深刻理解组织薪酬设计的策略和三大原则。
● 能按照薪酬体系整合设计的框架来优化所在企业的薪酬体系，更正不当操作。
● 深刻理解绩效管理的底层逻辑与流程，能够完整地推进绩效管理四个步骤。
● 掌握KPI的提炼与分解方法。
● 能正确使用GROW模型辅导下属达成绩效目标，并掌握两种绩效反馈工具，促进团队绩效的提升。
课程时间：2天，６小时／天
课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+视频分享+小组讨论
课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员
第一讲：薪酬与绩效管理的基本概念
一、薪酬体系概述
1. 广义薪酬与狭义薪酬
2. 薪酬体系的三大目的
目的1：吸引
目的2：激励
目的3：保留
3. 典型激励理论
理论1：双因素理论
理论2：公平理论
理论3：期望理论
4. 薪酬功能的认知
1）工资补贴-保障吃得饱
2）绩效奖金-保障干得好
3）股票分红-保障干的久
4）花式福利-保障干的稳
5. 衡量薪酬与绩效体系的标准：人效分析
1）全员劳动生产率
2）人均销售收入
3）人均净利润
4）万元工资销售收入
5）万元工资净利润
6）万元人工成本净利润
二、绩效管理概述
1. 绩效的定义与两大关键输入
2. 绩效管理的本质解析
3. 绩效管理的四大误区
4. 绩效管理的流程
5. 绩效管理中的各方角色定位
第二讲：薪酬设计实务
讨论：提成、奖金、双薪、年终奖、年薪等概念的区别
导入：薪酬体系整合设计框架
一、薪酬体系的定位
1. 薪酬策略的内涵
讨论：组织应该为哪些因素付薪？
模型：薪酬设计的3P1M模型
解析：四大要素与薪酬的关系
2. 薪酬策略的选择
1）不同发展阶段的薪酬策略
2）不同文化背景的薪酬策略
3）不同行业领域的薪酬策略
二、岗位分析
1. 岗位分析的目的
2. 岗位分析的主要方法
3. 岗位说明书的基本要素
4. 职责描述的要点
练习：岗位说明书优化
三、岗位评估
1. 岗位评估的特点
2. 三种常用的岗位评估方法
方法1：排序评估法
方法2：分类评估法
方法3：要素计点法
分析：评估方法的建立逻辑
工具1：海氏评估法
工具2：美世评估法
练习：**岗位的价值评估
四、市场薪酬调查与定位
1. 选择适当的薪酬调研方式
2. 薪酬调研工作流程
3. 不同薪酬策略的选择
1）领先策略
2）跟随策略
3）滞后策略
4）混合策略
五、薪酬结构设计
1. 薪酬结构的框架
2. 薪酬结构的组成部分
3. 薪酬层级的细分：宽带薪酬
1）宽带薪酬的逻辑与哲学
2）宽带薪酬设计的四步流程
练习：设计薪酬矩阵图
4. 员工薪酬内部比较的分析工具
工具1：薪酬比率
工具2：薪酬渗透率
案例与工具：检验内部员工薪酬公平性的Excel表格
5. 固浮比设计（绩效对接）
案例分析：不同岗位的薪酬结构（研发类/制造类/销售类/管理类）
6. 长短期激励设计
案例分享：**企业总经理的年薪制
六、薪酬入档
1. 薪酬入档的依据：能力评估结果
2. 岗位胜任力模型的建立
1）列岗位工作重点
2）提取关键挑战
3）推演能力与素质
4）提取关键能力与素质
5）约定具体行为描述
3. 岗位胜任力评估的方法
4. 新员工薪酬入档
5. 老员工调岗薪酬入档
七、福利设计
1. 福利的类型
2. 菜单式福利
八、年度调薪实务
1. 年度调薪的影响因素
2. 年度调薪的管控模式
3. 年度调薪矩阵的制定
第三讲：绩效管理实务
一、绩效计划
1. 绩效计划的流程
第1步：制定绩效目标
第2步：约定考核方式
第3步：部署关键行动计划
第4步：签署绩效目标承诺书（PBC）
2. 制定绩效目标
案例分享：好目标的定义
1）衡量目标的标准（指标）分类：结果类 vs. 行为类
2）指标制定的SMART原则
案例分析：SMART指标设定
案例讨论：符合SMART原则的指标够SMART吗？
3. KPI的提炼与分解方法
1）企业级KPI提炼方法
方法1：BSC平衡计分卡法
方法2：关键业务领域法
2）部门与员工的KPI分解方法
案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法:
小组讨论：典型KPI的提炼与分解
3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法
案例分析与练习：人力资源与财务类岗位的KPI提炼
4. 关键绩效事件（KPA）的提炼
5. 行为类指标的设定
6. 约定考核方式
样表1：某公司总经理的考核方式
样表2：某公司一线生产工人的考核方式
现场练习：某管理岗位的考核方式测算
二、绩效辅导
讨论：关于绩效辅导的困惑
1. 绩效辅导的目的：成事+育人
视频分享与讨论：人生如射箭
2. 绩效辅导的时间点
3. 绩效辅导的GROW模型
1）GROW模型的分步解析与提问话术
视频分享与讨论：小姐学当家
a目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励
b现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源
c方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围
d行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制
2）GROW模型的三大精髓：信念、专注、热情
4. 情境化绩效辅导方法（场景及应用）
方法1：辅导式
方法2：参与式
方法3：告知式
方法4：授权式
情境模拟：根据指定情境，运用适当的方法辅导下属制定计划
三、绩效考核
1. 绩效考核的根本目的
2. 绩效考核的流程
3. 绩效考核的方法
方法1：相对考核
方法2：绝对考核
4. 绩效考核的常见误区与应对
误区1：晕轮效应
误区2：趋中效应
误区3：盲点效应
误区4：刻板印象
误区5：首因效应
误区6：近因效应
5. 绩效考核结果的运用
1）组织层面的运用
2）个人层面的运用（发展、物质、精神、改善）
四、绩效反馈
1. 绩效反馈的重点
1）绩效计划
2）绩效事实
3）考核结果
2. 绩效反馈的目的
3. 绩效反馈的节点
4. 绩效沟通与反馈的方法
方法1：“三明治”沟通法
方法2：BEST反馈法
吴丹黎老师
18年世界500强人力资源管理实战经验
中英双语授课
武汉大学工商管理硕士
注册建造师 丨 高级人力资源管理师
日产训（中国）MTP认证讲师
可口可乐管理学院认证培训师
首钢集团、中建集团、国家电网、国能集团、中车集团、湖北省交投、葛洲坝等大中型企业常年指定培训师，武汉市经信局入库专家
曾任：罗盖特生物营养品（世界前三的法资淀粉深加工集团）|人力资源及行政经理
曾任：德尔福派克电气系统（世界500强）|高级人力资源主管
曾任：武汉可口可乐（世界500强）|高级市场渠道主管、总经理助理
→累计授课400多场，参训学员高达30000多名，好评率全部达95%以上
擅长领域：PBC绩效管理/敏捷目标管理工具OKR/目标与计划管理/招聘面试/非人/中层管理……
吴老师有多年世界500强等大型外资制造型企业的从业经历，在人力资源效能提升、中层管理能力培养等领域有着丰富的实战积累。具有开拓的系统性和战略性思维，曾为首钢集团、国家电网、国能集团、中核集团、中建集团、中铁集团、中交集团、中车集团、太平洋保险等50+家大中小型企业进行人才培育等项目，帮助企业充分激活人员能量：
人才发展教练：曾担任太平洋保险公司中层管理人员发展教练，对重点培养的管理人员进行一对一BEI访谈，结合心理测评等工具，辅导其找到自身重点发展领域，并协助确定能力发展方案（包括在全国各地轮岗、培训、上级辅导等等）。
中层管理培育师：曾帮助等30+家中大型企业进行中高层管理人员技能培养项目，反馈良好。
主讲课程：
《战略导向的绩效管理》
《成功招聘实战工作坊》
《目标与计划管理工作坊》
《OKR-敏捷目标管理工具》
《薪酬设计与绩效管理实务》
《现代企业的薪酬设计实务》
《成事育人的赋能型中层管理》
《OKR与PBC的逻辑分析与实操》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《中层管理技能提升三步曲》（个人篇/团队篇/执行篇）
授课风格：
富有针对性的内训课程：一切以企业需求和实际问题出发。只要企业提供足够信息，均可在现有标准课程的基础上做出调整或定制；
案例式分享：结合18年的世界500强实战经历和5年的管理咨询经验，擅将理论与案例结合讲授；
情景式演示：热衷设计情境模拟练习，辅以亲切活泼的点评，让学员在体验中感悟和提升。
