课程背景：
伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。
然而，绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。
因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。
课程收益：
● 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口。
● 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法。
● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用。
● 掌握OKR执行与日常管理的要点。
● 理解PBC与BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。
● 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。
● 能为自身企业选择合适的管理工具。
课程时间：2天，６小时／天
课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员
课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等
第一讲：OKR的正确打开
一、关于OKR的必备常识
1. 什么是OKR？
1）OKR的前世今生
2）目标管理的本质解析
3）OKR的定义与目的
4）OKR实施金字塔
2. 推行OKR的意义
1）战略聚焦
2）目标与结果意识
3）扁平沟通
4）适应高速变化
5）识别高绩效员工
3. OKR的底层逻辑——动机理论
1）动机及其功能
2）内源性动机VS外源性动机
3）寻找工作中的内源性动机
二、创建有效的OKR
1. 创建OKR的准备工作
1）厘清战略重点
a我们存在的意义是什么？
b用文字勾勒未来蓝图
c优先和重点处理的事项
案例分享：UBER的OKR设定
2）明确推行OKR的层级
案例分享：组织内三个层面的OKR设定
2. 创建有效的目标（Objective）
1）目标的定义解析
2）有效目标的三个特征
案例解析：一个有效的市场团队目标
3）创建有效目标的3个要诀
a正向描述
b动词开头
c通俗表达
现场练习：为不同的职能部门设计有效目标
3. 创建有效的关键行为（KRs）
1）有效KRs的定义与六个特征
a具体的
b可量化的
c高挑战的
d上下左右对齐
e可以从下至上制定
f进展可跟踪
案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析
2）创建有效KRs的要诀
a Key-是关键，不是全部罗列
b Result-是结果，不是任务
c唯一负责人
3）三种类型的关键结果（KR）——基线型、度量型、里程碑型
4）常见的KR设计不当错误
a过于长效
b过于终局
c混淆因果关系
现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs
5）任务落实
a从KR到任务的落实案例解析
b任务落实的误区
三、OKR的整体设计
1. OKR评分设计
1）评分度量关键词
2）OKR评分刻度
案例解析：OKR的评分设计
3）评分的对象（KRs还是目标？）
4）评分结果的用途
互动讨论：绩效奖金怎么办？
2. OKR的设计频率
3. OKR制定流程——CRAFT
1）创建
2）精炼
3）对齐
4）定稿
5）发布
四、OKR的实施与日常管理
1. OKR实施的流程
2. 确定OKR负责人（Champion）
3. OKR日常管理的关键动作
1）每周一例会
2）每周五庆功会
3）期中检查
4）OKR评估会
4. 造成OKR失败的5个因素
第二讲：PBC的逻辑分析与实操
一、关于PBC的必备常识
1. 什么是PBC？
1）PBC的由来
2）绩效的定义与识别
3）PBC两大关键输入：战略目标+岗位职责
4）PBC聚焦的三个层面
5）PBC聚焦的三类目标
6）PBC的上级系统——BLM业务领先模型
a战略制定
b战略解码
c战略执行
d战略复盘迭代改进
7）PBC的适用场景
2. PBC绩效管理体系的运行流程
1）制定个人绩效承诺
2）绩效辅导
3）绩效考核
4）绩效反馈
二、制定个人绩效承诺（PBC）
1. PBC协议表格的结构
1）业务目标
2）员工管理目标
3）个人发展目标
2. PBC指标的分类
案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）
3. PBC协议生成的流程图
4. PBC指标设定的SMART原则
案例讨论：符合SMART原则的指标够Smart吗？
5. KPI的提炼与分解方法
1）企业级KPI的提炼方法
a BSC平衡记分卡法
b关键业务领域法
练习：企业级KPI的提炼与优化
2）部门与员工的KPI分解方法
a流程展开法
b原因展开法
c公式展开法
练习：企业级KPI的分解（可根据企业需要定制）
3）源于岗位职责的KPI提炼方法
练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI
6. 关键绩效事件（KPA）的提炼
7. 管理岗位的特殊目标设定
案例分享：某分部经理的员工管理目标设定
工具：优秀经理的七个管理行为
工具：领导力“五力模型”
8. 个人发展目标的设定
案例分享：一组个人发展目标
案例分享：某知名国企的PBC目标设计
三、绩效辅导
1. 绩效辅导概述
1）绩效辅导的两大要点：指导与激励
视频分享与讨论：目标是靶心
2）绩效辅导的时间点
3. 绩效辅导的方式——GROW模型
视频分享与讨论：小姐学当家
1）厘清目标
2）认清现状
3）方案开发与选择
4）行动计划
4. 情境化绩效辅导方法
1）授权式
2）参与式
3）辅导式
4）告知式
情境模拟：情境化绩效辅导
四、绩效考核
1. 绩效考核的根本目的
2. 绩效考核的流程
3. 绩效考核的方法——相对考核、绝对考核
4. 绩效考核结果的运用
1）组织绩效的运用
2）个人绩效的运用
五、绩效反馈
1. 认识绩效反馈
1）绩效反馈的要点
2）绩效反馈的目的
2. 低绩效员工的绩效反馈
3. 绩效反馈的方法
1）“三明治”沟通法
2）BEST反馈法
3. 向不同类型员工做绩效反馈的要点
吴丹黎老师
18年世界500强人力资源管理实战经验
中英双语授课
武汉大学工商管理硕士
注册建造师 丨 高级人力资源管理师
日产训（中国）MTP认证讲师
可口可乐管理学院认证培训师
首钢集团、中建集团、国家电网、国能集团、中车集团、湖北省交投、葛洲坝等大中型企业常年指定培训师，武汉市经信局入库专家
曾任：罗盖特生物营养品（世界前三的法资淀粉深加工集团）|人力资源及行政经理
曾任：德尔福派克电气系统（世界500强）|高级人力资源主管
曾任：武汉可口可乐（世界500强）|高级市场渠道主管、总经理助理
→累计授课400多场，参训学员高达30000多名，好评率全部达95%以上
擅长领域：PBC绩效管理/敏捷目标管理工具OKR/目标与计划管理/招聘面试/非人/中层管理……
吴老师有多年世界500强等大型外资制造型企业的从业经历，在人力资源效能提升、中层管理能力培养等领域有着丰富的实战积累。具有开拓的系统性和战略性思维，曾为首钢集团、国家电网、国能集团、中核集团、中建集团、中铁集团、中交集团、中车集团、太平洋保险等50+家大中小型企业进行人才培育等项目，帮助企业充分激活人员能量：
人才发展教练：曾担任太平洋保险公司中层管理人员发展教练，对重点培养的管理人员进行一对一BEI访谈，结合心理测评等工具，辅导其找到自身重点发展领域，并协助确定能力发展方案（包括在全国各地轮岗、培训、上级辅导等等）。
中层管理培育师：曾帮助等30+家中大型企业进行中高层管理人员技能培养项目，反馈良好。
主讲课程：
《战略导向的绩效管理》
《成功招聘实战工作坊》
《目标与计划管理工作坊》
《OKR-敏捷目标管理工具》
《薪酬设计与绩效管理实务》
《现代企业的薪酬设计实务》
《成事育人的赋能型中层管理》
《OKR与PBC的逻辑分析与实操》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《中层管理技能提升三步曲》（个人篇/团队篇/执行篇）
授课风格：
富有针对性的内训课程：一切以企业需求和实际问题出发。只要企业提供足够信息，均可在现有标准课程的基础上做出调整或定制；
案例式分享：结合18年的世界500强实战经历和5年的管理咨询经验，擅将理论与案例结合讲授；
情景式演示：热衷设计情境模拟练习，辅以亲切活泼的点评，让学员在体验中感悟和提升。
