课程背景：
招聘难，不仅难在“面试是个技术活儿”。面试前、面试中和面试后的功夫同样重要。成功的招聘，建立在精准把握组织的环境与发展需求，合理地设置岗位的基础上，选择最佳招聘渠道，比照人才画像寻找和甄选候选人，用最优的资源配置吸引人才，最终实现人岗匹配且相对稳定的状态。每一次招聘都是企业获取新增长的机会，但失败的招聘也会给组织带来难以计量的损失。面试官是面试成功的关键，他的高度代表了企业获取人才的高度。在实际工作中，我们发现不论是人力资源从业者，还是用人部门的负责人，都常常面临三类问题：
● 理不清。忽视用人环境或需求分析，为了招聘而招聘；HR要么在用人标准上没有与用人部门达成共识；要么人招进来，试用期就走了，或者发现岗位不需要了。
● 面不准。随着市面上的“面经”和“面霸”越来越多，如何炼就一双识人的“火眼金睛”？组织发展“创造”出前所未有的新岗位，如何在没有参照物的情况下考查候选人？
● 引不进。组织求贤若渴，但资源有限，好容易看中的候选人，最终没有来。
基于此，本课程旨在帮助招聘管理者扭转这类局面，把握住每一次帮助组织获取新增长的机会，引起真正适合组织、适合岗位，能够长期和组织共同成长的人才，助力形成组织的人力资源竞争优势。
课程收益：
● 掌握“四看”绘制人才画像的方法，并现场选择实际岗位进行演练；
● 建立构建组织人才地图的意识，能灵活开发和运用内外部招聘渠道，扩大招聘覆盖面；
● 理解结构化招聘流程，并建立自觉遵守的意识，掌握结构化面试提纲准备方法；
● 掌握行为描述面试法来识别不同岗位所需能力素质的具体技巧，并现场演练；
● 理解常见的几种人才测评方法和基本操作步骤；
● 能灵活运用动机理论来设计吸引人才的复合手段。
课程时间：2天，６小时／天
课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员
课程方式：案例分析+课堂练习+情境模拟+游戏+小组讨论
第一讲：厘清需求，明确定位
一、“四看”绘出完整人才画像
1. 看背景——招不招？招什么等级人才？
1）公司经营现状
2）公司发展历程
3）公司人才现状
2. 看发展——人才发展空间规划
1）公司外部环境
2）公司战略规划
3. 看岗位——确定胜任力标准
1）列岗位工作重点
案例解析：行政助理岗位工作分析及岗位说明书（可根据企业需求设计）
2）提取岗位关键挑战
3）推演能力与素质——能力、个性、动机
4）提取关键能力/素质
5）约定具体行为描述
工具：典型胜任能力词典与指标定义
4. 看竞争——预定价
案例解析：某公司销售总监岗位的人才画像
小组练习：绘制**岗位的人才画像（可根据企业需求设计）
二、招聘渠道选择
1. 内聘与外招的对比决策
1）内聘与外招的优劣势分析
2）内聘与外招的适用场景
3）构建组织人才地图Talent Mapping
2. 内部招聘渠道的建设
1）内部竞聘流程设计
2）内部评价标准的建立
3）内部评价方法的选择
3. 外部招聘渠道的开发
1）互联网招聘漏斗数据分析
2）常用招聘渠道的有效性评估
3）新媒体招聘渠道的开发
4）优秀招聘文案的三要素
小组活动：招聘文案大比拼
第二讲：细化流程，精准识人
一、结构化招聘面试的流程
第一步：分析与筛选简历
1）快速筛选简历的六步技巧
2）电话面试二次筛选
第二步：安排面试
第三步：准备面试
1）各面试官统一标准
2）甄选形式选择
3）结构化面试提纲准备
案例分析：分公司负责人岗位的结构化面试提纲表
4）面试评分表准备
案例分享：分公司负责人岗位的面试评分表
5）场地布置
第四步：面谈与测试
第五步：介绍公司和职位
第六步：回答候选人问题
第七步：结束面试
二、经典面试技术：行为描述面试法
1. 行为描述面试法的底层逻辑
2. STAR情景化行为判断
案例分享：找出以下行为描述中的STAR
练习：哪些是完整的STAR描述？
3. 获得STAR回答的提问诀窍
案例讨论：经典面试问题反思
练习：提问方式的类型判断——最简句式、超级句式
小组讨论：高频能力素质提问设计（学习能力/团队协作能力/责任感/服务意识/进取心）
4. 超级追问技巧
案例讨论：采购主管的面试实录
1）应聘者自我包装的五种表现
2）面试追问的三个步骤
3）面试追问的四大招式
招式一：刨根问底
招式二：旁敲侧击
招式三：当面质疑
招式四：乱序提问
情境模拟：使用行为描述面试法面试**岗位候选人（可依企业需求选择岗位）
5. 面试提问补充要点
1）询问工作动机
2）压力提问
3）应届生面试提问
6. 面试交流的SOFTEN原则
7. 倾听的三个维度——言谈方式、语速语调、口头禅
8. 火眼金睛识谎言
9. 面试记录的原则
情境模拟：面试补充技巧练习（求职动机）
三、面试评估与决策
1. 面试官易犯的六大错误
2. 面试评价的“六不”原则
3. 定量评价的四个要点
工具：常用胜任力定义词典
4. 面试评估与决策的流程
1）分析资料，各人独立评分
2）全体面试官就每项/每人达成协议评分
3）汇总意见，对总分达成一致(或撰写面试评语)
案例分享：给某企业营销总监候选人的面试评语
4）不同候选人之间的比较
5）做出甄选决定
工具：录用审批表
5. 背景调查
1）背景调查的目的
2）背景调查的对象与内容
3）背景调查的八步流程
4）背景调查的参考问题
四、评价中心的测评方法
1. 无领导小组讨论
2. 公文筐测试
3. 管理游戏
4. 常用评价中心技术比较
第三讲：设计亮点，成功引才
一、找准人才工作动机
1. 内源性动机VS.外源性动机
思考：哪些是内源性动机？
2. 两类动机的运用：二元工资论
二、设计引才亮点
1. 录用谈话（谈OFFER）前的准备
1）岗位薪酬偏离度分析
2）职业发展阶段分析
3）灵活薪酬设计
2. 录用谈话的技巧
情境模拟：电话通知候选人被录用
三、试用期人才培养与保留
1. 设计入职培训计划
2. 指定带教辅导责任人（Mentor）
3. 试用期工作绩效管理
工具：知名企业员工试用期管理规范
吴丹黎老师
18年世界500强人力资源管理实战经验
中英双语授课
武汉大学工商管理硕士
注册建造师 丨 高级人力资源管理师
日产训（中国）MTP认证讲师
可口可乐管理学院认证培训师
首钢集团、中建集团、国家电网、国能集团、中车集团、湖北省交投、葛洲坝等大中型企业常年指定培训师，武汉市经信局入库专家
曾任：罗盖特生物营养品（世界前三的法资淀粉深加工集团）|人力资源及行政经理
曾任：德尔福派克电气系统（世界500强）|高级人力资源主管
曾任：武汉可口可乐（世界500强）|高级市场渠道主管、总经理助理
→累计授课400多场，参训学员高达30000多名，好评率全部达95%以上
擅长领域：PBC绩效管理/敏捷目标管理工具OKR/目标与计划管理/招聘面试/非人/中层管理……
吴老师有多年世界500强等大型外资制造型企业的从业经历，在人力资源效能提升、中层管理能力培养等领域有着丰富的实战积累。具有开拓的系统性和战略性思维，曾为首钢集团、国家电网、国能集团、中核集团、中建集团、中铁集团、中交集团、中车集团、太平洋保险等50+家大中小型企业进行人才培育等项目，帮助企业充分激活人员能量：
人才发展教练：曾担任太平洋保险公司中层管理人员发展教练，对重点培养的管理人员进行一对一BEI访谈，结合心理测评等工具，辅导其找到自身重点发展领域，并协助确定能力发展方案（包括在全国各地轮岗、培训、上级辅导等等）。
中层管理培育师：曾帮助等30+家中大型企业进行中高层管理人员技能培养项目，反馈良好。
主讲课程：
《战略导向的绩效管理》
《成功招聘实战工作坊》
《目标与计划管理工作坊》
《OKR-敏捷目标管理工具》
《薪酬设计与绩效管理实务》
《现代企业的薪酬设计实务》
《成事育人的赋能型中层管理》
《OKR与PBC的逻辑分析与实操》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《中层管理技能提升三步曲》（个人篇/团队篇/执行篇）
授课风格：
富有针对性的内训课程：一切以企业需求和实际问题出发。只要企业提供足够信息，均可在现有标准课程的基础上做出调整或定制；
案例式分享：结合18年的世界500强实战经历和5年的管理咨询经验，擅将理论与案例结合讲授；
情景式演示：热衷设计情境模拟练习，辅以亲切活泼的点评，让学员在体验中感悟和提升。
