课程背景：
组织能力是一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争的DNA，是一个团队在某些方面明显超过竞争对手为客户创造价值的能力，离开组织能力的与时俱进，再好的业务战略都是空中楼阁，无法落地，比如阿里多元化经营战略需要组织能力具有创新的特点；戴尔的定制模式，需要戴尔具有速度、定制的组织能力；丰田的JIT管理要求具有组织能力高质量低成本的特点，商业设计外界看得见是显性曲线，组织能力发展是外界看不见的隐形曲线，是企业的任督二脉，二者相辅相成。
隐形曲线的宝贵之处在于只可借鉴不可抄袭，也是绝大多数组织变革不成功的根源所在，马云说：阿里的成功不是他个人的成功，是机制和体系的胜利，笔者管理咨询十多年，发现很多的企业更多关注业务曲线的发展，对组织曲线的重视程度严重不足，导致企业组织能力严重不足，团队之间协同性弱，团队成员缺乏主动性，一把手经常充当救火队员，无法发挥出团队应有的战斗能力。
本课程讲解组织管理本质及不同境界出发，以华为、阿里、腾讯、平安等企业战略规划、组织演变及创新实践为基础，结合企业的不同发展阶段，以组织能力提升为主线，抽丝剥茧，为学员介绍不同阶段、不同场景下的组织能力如何利（力）出一孔？如何发展以实现战略闭环管理，战略执行所需要的组织能力、土壤、人才等底层哲学及系统构建，以核心理论为基础，结合大量案例分享及小组研讨为骨架，讲与练相结合，让学员对战解码及落地系统构建有个全新的学习体验。
课程收益：
● 掌握BLM战略规划机会及差距洞察方法
● 掌握华为BLM战略质量判断
● 掌握经营计划分析基本方法
● 掌握战略大图及必赢之战提炼
● 掌握BEM战略支撑系统构建-组织、文化、人才
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员
课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨
第一讲：BLM规划篇——战略有效落地从高质量规划开始
小故事：经营二种思维-创新与系统
一、找准战略支点、撬动业务高增长
分享：战略差异化成功与失败的案例
1. 战略是取舍的艺术
2. 春秋航空差异化定位
3. 一个完整的战略-明茨伯格5PS
4. 前瞻思考、聚焦资源、饱和攻击
二、BLM模型之差距分析
案例：华为的压强原理以及农村包围城市
1. 机会差距和业绩差距
2. 战略规划目标
1）增长多少
2）在哪里长
3）怎么增长
3. 战略规划质量标准常见不足
1）差距分析不透-有哪些不足？
2）增长机会不清-机会在哪里？
3）管理、增长路径不明-突破站、攻坚战是什么？
案例：某企业规划质量不高的典型问题
思考：面对未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键业绩或机会差距
三、BLM模型之市场洞察
方法：五看
1. 看行业/趋势
2. 看竞争-
3. 看客户
4. 看自己
5. 看机会
工具：PEST和SWOT
小组研讨：学员现身说法，运用“五看”模型
四、战略意图（三板斧）
1. 使命愿景
2. 3-5年战略目标
3. 首年目标
思考：明确公司的终极目标（公司愿景）. 战略目标（未来3-5年）和2022年业务目标
五、创新焦点
1. 探索和发现新的业务组合和增长机会点
2. 探索和发展创新模式以获取竞争优势
3. 谨慎地进行投资和资源分配以获取最大价值
思考：明确我们的业务组合
六、业务设计
1. 客户选择
2. 价值主张
3. 价值获取
4. 业务范围
5. 价值增值
6. 风险管理
七、不同发展阶段企业六道坎
小组研讨：公司竞争性定位及配称-20分钟，小组发言5分钟/组
分析：战略规划目标及常见问题
八、增长机会点及常见分析工具
1. 增长机会：先数出机会，再设定目标
公式：营销生产力+产品竞争力+组织活力
2. 增长不明的原因：缺乏原因分析、机会洞察和识别方法
3. 优化提升战略规划质量三步曲（剥洋葱-树典型-解麻雀）
小组研讨：本企业战略差距. 机会. 路径现状不足及建议
第二讲：经营篇——经营分析会不是走过场而是打胜仗
一、经营分析会问题解析
1. 汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
2. 不解决问题，无提问及挑战性
3. 不预测及创造未来
二、经营分析会定位
1. 聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
2. 聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
3. 聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
三、经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）
1. 仪表盘：主报告-暴露问题、风险及机会
2. 业务报告：分析解决问题、预测机会、搞定全年目标
四、主报告常见问题
工具：财务科目表
问题分析：经营问题不清、经营风险不清、经营机会不明、下一步打法不明
小组研讨：本企业经营分析会现状不足及建议
第三讲：解码篇——BEM—战略大图及公司级战略绩效计划
小故事：瓦格纳人捕鱼-力出一孔-专业和争先
案例：东航的MVB（年度必须打赢的仗）
1. 市场洞察及SWOT分析-机会分析
2. 年度战略行动-MVB（年度必胜之仗）-以战略为导向，如何扬长避短
3. 战略澄清及解码-一图、一卡、一表
4. 业务规划（BP）输入-增加值
小组研讨：绘制公司战略大图（含MVB、策略及核心指标）-40分钟，小组发言5分钟/组
5. 战略绩效三个维度：创效. 管理提升. 人才发展
6. 提炼公司战略绩效计划-增量及提升目标
咨询案例：生久集团（华为供应商、工业锁具、电子锁具及工业风扇）战略绩效
第四讲：作战篇——本年度必赢之战主题及行动计划
目标小故事：两匹马的故事、美国人的实验
思考：如何保证力出一孔——三层面
一、绩效管理模型及PDCA戴明循环
二、战略解码-战略、战役、战斗
三、年度必赢之战
1. 是什么-差距及机会分析
2. 为什么-成功状态
3. 有什么-阻碍因素、有利因素
4. 动什么-行动计划
分享：某企业年度必赢之战项目及考核规则
小组研讨：本企业必赢之战主题及行动计划
四、组织能力三大来源
来源1：价值主张
来源2：产品领先
来源3：精益运营
五、组织如何破局
1. 自己主动
2. 借力
3. 被他们破局
案例：微软的组织成功变革
第五讲：激励篇——合理分钱、力出一孔，驱动集体奋斗
一、什么是集体奋斗
公式：集体奋斗=一起干+争着干
1. 一起干
三个层面关系：企业与团队、团队与团队、团队与员工
2. 争着干
1）目标：主动挑战高目标，士气高涨
2）氛围：你追我赶. 争当先进
二、如何分钱及管理痛点
前言：利益各自为战
痛点1：推动机关难，研发生产响应慢
案例：华为铁三角的由来
痛点2：产品没有竞争力，生产成本高居不下
痛点3：天天价格战，企业毛利率持续降低
痛点4：奖金与目标强相关，不愿意挑战高目标
痛点5：奖金方案是扣钱机制
痛点6：奖金包与人头挂钩，人越多，包越大
痛点7：包产到户，重收入，轻投入
痛点8：人员板结、有人不愿走，有人不愿去
三、如何处理好三个层面的关系
1. 公司与部门利益一致
2. 前中后台力出一孔
3. 团队与个人利益一致
案例分享：华为的“获取分享制”
案例分享：起个大早 赶个晚集
小组研讨：结合企业特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔
第六讲：协同篇——组织效率及共生逻辑
案例：顶尖企业科技发展更迭四十年
一、组织创新重要工作-链接世界
案例：海尔“人单合一”-自主经营体
案例：华为IPD、IPMS、铁三角
案例：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意
案例：小米协作价值-“开放平台与IOT平台”
案例：腾讯-世界市值前十-链接者定位-赋能产业-人与人、人与商业和服务、人与软硬件
二、组织协同-效率最大化
1. 协同影响因素：组织边界、契约精神、内外协同
2. 如何协同：价值驱动、行为规范、管理能力、中庸之道
3. 协同思维：客户思维（用户需求）、速度思维（迭代）、敏捷思维（扁平）、包容思维（允许犯错）、协作思维、生态思维、成长性思维（刷新）
4. 协同类型：成本协同、业务协同、区域协同、利润协同、现金流协同、价值协同
案例：华润的业务及组织协同策略
小组研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？
第七讲：理念篇——打造同频共振的组织
引言：甲骨文说“文化”
小故事：华为“狼文化”及阿里疯子
一、文化来源：7S
二、文化核心理念：沙因&彭蕾
案例：文化是生长出来的，可以定义每一处不清晰
三、企业文化四个层面-洋葱模型
层面一：物质-看得见的
层面二：行为-九级秘书
层面三：制度-华为. 吉利. 得胜
层面四：精神-华为. 海尔. 小米
小故事：不同企业的制度文化-华为. 吉利. 德胜
击鼓传花小游戏：贵公司核心文化团队认知
分享：一把手对企业文化的核心影响（任正非、马云、马化腾、马斯克、国图软件）
四、影响企业文化成因的三类因素
1. 创始人
2. 核心合伙人
3. 团队成功实践
五、不同国家的文化差异（美、法、德、日、中、韩）
文化差异小故事：三个人对话/观赏鱼的故事/集体过河
六、企业文化理念在各个层面的应用举例
1. 城市理念-休闲之都
2. 商业理念
3. 大学校训
4. 使命驱动
5. 战略理念
6. 组织理念
7. 人才理念
七、企业文化核心实践
案例分享：任正非“动物世界”-让一线呼唤炮火
案例分享：阿里“味道”-2B
案例分享：“厚道”小米-性价比
案例分享：腾讯“产品”-社交
八、企业文化管理系统设计（三部曲）
第一步：诊断-基因归集-理解文化的优劣势及传承
第二步：文化理念大纲（基本法）-理念标准化、丰富化、可视化
第三步：落地规划及实施推广工程-以文化新，无信不立-集体无意识-华为的“奋斗”文化
咨询案例分享：某企业文化管理体系落地推广工程
第八讲：人才篇—强化赋能激发，促进人才执行力-提升人才ROI
一、人才合适大于胜任（华为人才加速器及快速复制）
小故事：任正非/韦尔奇谈人才培养
缓慢成长-胜任工作-经验复制-创造性复制-人才复制
二、人才复制四种方法
导师制、轮替模式、快餐模式、替手模式
三、华为、京东、阿里人才盘点-人才分层分类，有进有出
四、人才三种保留方式
1. 事业留人
2. 报酬留人
3. 情感留人
五、人才四种淘汰机制
1. 辅业分流
2. 角色转换
3. 提前退休
4. 内部创业
丁晓剑老师
20年管理咨询实战经验
上海交大工商管理博士（DBA）
国家注册管理咨询师
生久集团、盐钢集团、延长石油战略管理顾问
上海交大MBA职业导师|特聘教授、中科大MBA创业导师
北大、复旦、交大、财大、中科大、浙大等大学总裁班讲师
曾任：上海交大安泰经管学院丨主任
曾任：赛格集团（中国500强）丨销售副总、常务副总
曾任：西蒙电气（外资）丨市场经理
擅长领域：战略规划、绩效管理、顶层治理、经营计划、组织模式创新、企业文化管理等
主讲课程：
《BEM-战略解码与落地系统构建》
《差异化定位-增长战略与落地执行》
《企业文化建设与落地管理》
《基于实战的绩效薪酬一体化设计与优化》
《目标导向的落地式绩效管理》
《激活组织-高绩效团队构建》
《组织创新与机制设计》
《组织变革与管理创新》
《最佳实践-华为核心竞争力构建》
《标杆学习——华为核心管理实践》
《赋能与激发—关键人才盘点与梯队建设》
《新时代非人力资源管理的人力资源管理》
授课风格：
专业资深：资深的企业战略管理理论功底，丰富的经验搭配，格局远大
实战实用：丰富的实战案例分析，融入方法工具，易懂易行
幽默风趣：理解与故事相结合，案例与知识相结合，场景感十足
教学方法：专题演讲+案例剖析+现场点评+情景学习+工具操作
