课程收益：
● 了解什么是绩效，企业为什么要引入绩效管理；
● 了解企业目标的来源，目标管理的重要性。认识到企业愿景、使命与目标、绩效管理之间的关系；
● 认识学习制定目标的方法和步骤；了解绩效管理的四步法；
● 学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法；
● 掌握绩效面谈前的准备与面谈内容；
● 激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工
课程方式：课程讲授+案例分析+课堂练习等
第一讲：了解绩效
导入：没有目标的绩效管理都是耍流氓？---企业目标与绩效管理之间的关系
思考：企业为什么要引入绩效管理？
一、目标管理在企业管理中的地位
1. 企业经营与管理的本质
2. 企业使命、愿景、战略与企业目标之间的逻辑关系
3. 目标管理的定义
思考：为什么说设定目标是管理者的首要任务
团队共创：目标管理如何激发出员工潜能
二、绩效管理与企业战略目标之间的关系
1. 绩效到底是什么？
2. 企业为什么要引入绩效管理
3. 企业战略目标与绩效管理之间的关系
4. 绩效管理与绩效考核的区别
5. 绩效管理的本质是什么
分析：绩效管理为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势？
第二讲：如何进行战略解码
一、RIDER模型让战略更易于落地
1. RIDER模型的核心
2. 战略解码的指南针：RACE原则
3. 战略解码的前期准备
4. 战略解码是如何发挥作用的
二、战略三大核心会议
1. 战略澄清会---穿越战略迷雾的利器
分析：澄清会的组织与讨论框架及四大关键点
现场演练：澄清会议的召开
2. 战略解码会---上下同欲，打硬仗
分析：战略解码会的形式和讨论框架、四大关键点及注意事项
现场演练：战略解码会议召开
战略解决会产出：《年度硬仗清单》
3. 个人绩效合约会（让目标更具挑战性）
方法：个人绩效合约形成六步法
现场演练：个人绩效PDI会议
合约会产出：《员工个人绩效合约》
第三讲：如何设计绩效指标
一、设计组织层面绩效指标
工具：平衡计分卡
运用要点：平衡计分卡的四个维度、运用场景，与企业战略的有效组合
课堂练习：根据平衡计分卡的逻辑，设计公司层面的关键绩效指标
2. 组织绩效指标提取的五个步骤
案例：某集团如何把目标分解到各个销售区域的
案例：碧桂园集团通过关键目标提取关键业绩指标
二、部门层面绩效指标提取
思考：部门绩效和部门经理绩效的区别
案例：某制造业如何把公司目标分解到各部门
分析：不用部门的绩效指标——人力资源部门、财务部门、行政部门
三、员工层面绩效指标提取
1. 基于公司战略的自上而下的分解
2. 基于岗位职责的提炼
3. 基于流程的横向分割
案例：某企业如何把公司指标分解到部门与员工个人
四、绩效指标的管理问题
1. 各层级绩效指标多少个合适？
2. 绩效指标的调整时限
3. 不考核的指标员工不作为怎么办？
4. 谁来制订员工的绩效考核指标
第四讲：指标的量化
一、定性指标定量化的方法与工具
1. 指标不能量化的问题
2. 定性指标量化的五种方法
二、过程指标还是结果指标
1. 过程指标和结果指标的分析
2. 怎么样把一个结果指标分成若干个过程指标？
三、常用指标的详细描述
1. 员工离职率的五种写法
2. 态度能力指标
3. 制造期效率/运营效率
第五讲：如何制定绩效计划
一、绩效计划
1. 绩效计划的作用
2. 绩效计划的分类
3. 绩效计划的具体内容
二、绩效计划制定的原则和流程
1. 绩效计划制定的基本原则
2. 绩效计划制定的流程
三、如何编制绩效承诺计划
1. 绩效承诺计划的编制流程
2. 绩效承诺常见问题总结与案例
3. 绩效承诺计划改进案例
问题解析：绩效计划常见的问题解析
案例：某集团企业PBC的管理
第六讲：以实现目标为核心的绩效辅导机制
一、绩效管理与绩效考核
1. 如何保证绩效考核的公平性
2. 为什么要进行绩效管理？
3. 绩效管理的本质是什么？
4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢
案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展
二、先识别员工再做辅导
1. 根据员工入职经验做辅导（新员工、储备干部、有经验的老员工）
2. 根据员工的性格做辅导
3. 根据员工的意愿度做辅导
三、绩效辅导的时机与意义
1. 为什么不愿意做绩效辅导？
2. 为什么要做绩效辅导？
3. 绩效辅导是什么？
4. 绩效辅导的观念转变
四、绩效跟进与反馈
1. 组织绩效跟进与个人绩效跟进
2. 为什么要跟进与反馈
3. 游戏原理告诉我们反馈的意义
4. 两种反馈的类型（任务类反馈与关系类反馈）
5. 反馈前的准备
五、绩效结果评价
1. 绩效评价中，几种错误倾向
——光环化倾向、宽容化/严格化倾向、中间化倾向、好恶倾向、倒推化倾向、轮流倾向
2. 绩效评价的三原则
——公平原则、客观原则、全面原则
案例分享：华为绩效评价强制排列利弊分析
六、绩效结果面谈
1. 绩效面谈的基本概念和目的（激励与改进）
2. 绩效面谈的基本内容（绩效结果 +业绩目标+个人发展目标）
3. 与不同绩效结果员工面谈的要点
4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点
5. 绩效面谈前的准备工作
1）解析能力素质指标（能力指标）
2）分析绩效差距（预期与结果之间的差距）
6. 绩效面谈的约谈要点
7. 绩效面谈需要注意的五个问题
七、绩效面谈的九大步骤
第一步：营造和谐气氛
第二步：说明绩效面谈的目的、流程
第三步：讨论绩效指标达成情况
第四步：双方沟通员工的发展计划
第五步：讨论问题解决的方法
第六步：引导员工认同问题的存在
第七步：讨论员工需要的资源与帮助
第八步：设定下一阶段的目标与计划
第九步：双方签字认可
课堂练习：如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈
魏俊妮老师
国家一级人力资源管理师
美国AACTP培训协会认证培训师
WIAC（国际行动教练协会）认证讲师
WIAC（国际行动教练协会）认证教练
曾任：苏宁电器（中国500强）｜人力资源部长（华南大区）
曾任：广东碧桂园集团（世界500强）｜人力资源经理
曾任：深圳宝鹰建设集团（上市公司）｜人力资源总监
曾任：哥弟时尚集团丨人力资源总监
擅长领域：绩效管理（自创绩效管理金三角模型）、招聘与面试、用工风险控制、职场沟通……
实战经验：
● 在碧桂园集团任职正值集团上市快速发展阶段，需要大量管理干部走向一线。在此期间定制开发多门提升领导能力、领导技能、管理者角色和执行力等课程，帮助储备干部和中层干部领导力的提升，并运用教练技术的方法辅导辅助，帮助他们顺利完成管理能力的提升，成功转身，走向一线。
● 在深圳宝鹰集团任职期间，为企业建立建全人力资源管理体系、人才培养体系、关键人才培养体系、薪酬绩效管理体系等。在企业高速发展阶段打造了一批高效执行力的管理团队，创造了三年内企业员工人数从230人急剧增长至1200人以上，帮助企业成功上市。
● 在哥弟时尚任职期间，利用教练技术与报联商的沟通模式，辅导各层级管理职能下沉与权力下放，为公司90后员工营造了自由沟通、自我成长与透明公平的工作氛围，充分调动新生代员工的工作积极性，让员工在企业中更具创造力。
主讲课程：
《OKR敏捷绩效管理法》
《将绩效管理进行到底》
《全面绩效管理解决方案》
《企业劳动用工风险与控制》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《HRBP：HR如何助力企业经营发展》
《职场沟通必修课----报、联、商》
《金牌面试官-高效招聘与精准面试》
《重新构建以业务发展为核心的HR六大模块》
授课风格：
★ 节奏感较强、有亲和力，能快速与学员建立良好的互动信任关系；
★ 体验式、引导式教学为主，内容讲解深入浅出、引发共鸣；
★ 课程内容讲究实用，现学现用，学以致用。
