课程背景:
没有一个企业的成功可以完全离开产品质量,即使是在全球都强调市场和销售的今天。 “质量是企业的生命”,特别是全面质量管理,从“完美无缺”质量管理,到TQM或者是TQC,到ISO9000再到6sigma;遗憾的是,全体员工对“质量管理与控制”并没有理念和意识,特别是制造产品的员工。 为了让全体员工对TQM有一个崭新的认识。为了使企业能够改变对质量管理的看法,做好真正意义的质量管理。
课程收益:
● 研习代表性的质量事故案例,来提炼质量改善的理念与方法
● 学会利用特性化和日常的细节,做好日常品质的管控
● 有效的培养全员质量意识,从而提高员工素质和工作效率
课程时间:3天,6小时/天
课程对象:部门经理、部门主管、工程师、基层主管
课程方式:
互动式教学法:参加研修的参加者之间相互交换意见和体验,引导出结论。
多体验式讲授:讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。
案例式研讨:运用调研的案例或者代表性案例,给学员“替代性”交流和体验。
第一讲:质量意识---未雨绸缪先布局
一、TQM起源
1. 起源:1961年通用电气,质量部长 费根堡姆首次提出
2. 定义:企业各部门中,做出质量发展、质量保持、质量改进计划
二、TQM的四个发展阶段
1. 1950年戴明博士质量管理概念
2. 1970年统计质量控制
3. 1986年ISO9000系列标准
4. 1990年全面质量管理
三、质量管理的代表系统
四、七项质量管理原则(ISO90001 2015)
原则1:以顾客为关注焦点
原则2:领导作用
原则3:全员参与
原则4:过程方法
视频教学:湖南12岁小孩杀亲姑姑和表妹,谁之过?
原则5:改进
原则6:循证决策
原则7:关系管理
总结:上述质量管理七大原则是主导质量管理体系要求的科学思想,包含了质量管理的全部精华,构成了质量管理知识体系的理论基础
第二讲:质量策划---运筹帷幄做规划
一、TQM的特点和关键
1. 质量第一
2. 为顾客服务(而不是为标准)
3. 质量形成于生产的全过程
4. 质量具有波动的规律性
5. 质量以自检为主
6. 质量好坏要凭数据
7. 预防为主
8. 科学技术、经营管理和统计方法相结合
二、TQM的思想基础和方法依据
1. TQM的思想基础和方法依据---PDCA
2. 戴明的PDCA改善循环
1)P:Plan 计划
2)D:Do 执行
3)C:Check 检查
4)A:Action 改善
案例分析:2011年安徽某高效招聘未按PDCA思路失败
三、TQM质量策划方法-APQP产品质量先期策划
案例导入:研发质量如何顺利保证量产质量
1. 规划
2. 产品开发/设计
3. 制程开发/设计
4. 产品/制程验收
5. 量产
案例分析:华为与Apple 量产设计保证流程
四、QM质量部门设置
1. 质量部门设置框架与范例
2. QC:质量控制
3. QE:质量工程
4. QS:质量系统
第三讲:质量控制---全力以赴做监控
一、全过程质量管理
1. 设计试制
2. 生产制造
3. 辅助生产
4. 产品使用
5. 维修过程
二、生产现场的质量控制
1. SDCA循环法
1)建立标准:制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准
2)实施标准:作业标准培训、考试&评估
3)监督检查:IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督
4)纠正/改善:对于违规的纠正、对于作业标准的改善
2. 现场源头的控制流程
控制源头(生产要素)==》监控过程(生产加工)==》关注输出(产品)
三、现场标准化的落地执行
1. 教导
1)学习效果金字塔
2)工作教导JI四阶段法
2. 改善
工具:乌龙报告四步法
3. 习惯
1)二级反馈塑造习惯
2)负面反馈提升业绩
第四讲:质量改进---进无止境做改善
一、现场问题的科学改善
1. 解决问题的两个思维惯性:自我与从众
2. 问题的三大类型
3. 提出问题
1)目标与实际差距
2)现场“三即三现”掌握问题
3)运用5W2H描述问题
4. 分析原因
1)实物分析
2)过程分析
案例分析:客户南孚电池投诉我司交货产品含水率偏低
3)工具分析(5Why-鱼骨图-头脑风暴等)
5. 实施对策
1)提出对策
2)评估对策
3)实施对策
二、QCC品管圈(质量管理小组活动)
1. QC小组的分类
1)改善型
2)创新型
2. QCC质量改善小组活动
1)选择课题
2)现状调查
3)设定目标
4)分析原因
5)确定主因
6)制定对策
7)按照对策实施
8)检查效果
9)制定巩固措施
10)总结和下一步打算
案例分析:QC小组改善成功案例---联想1976机型胶框毛边不良改善
第五讲:常用质量工具的原理及应用(实操)
一、查检表--日常执行检查(集数据)
导入:差衙故事
工具:查检表
举例:电影<中国机长>飞机点检举例说明(汽车保养,不良品记录,生产记录)
学员练习1:设计记录用查检表
工站1(日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC)
工站2(日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李)
工站3(日期,不良类型,材料甲乙,机台XY)
不良类型共21种:△①②③④⑤□①②③○①②③◇①②☆①②③④♁✽♀♂
学员练习2:使用查检表
根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表(约300个不良品)
——不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息
讲解:绘制流程
分析:查检表输入输出与专案对策,鱼骨较,柏拉图,层别法的关系
学员练习3:人事资料表设计
二、层别法--筛选差异(作分析)
1. 方法定义
案例:‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析正确分析)
2. 共线性问题
案例:‘不良报表’
3. 层别法概念
学员练习:针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析,采用道具分组练习
讨论层别结果:学习共线性,大类层别与小类层别的优缺点,生产流程轴与时间轴的交叉,共线性的统计排除法
互动:多人少量的案例,多个星期但频次相近案例(开发深度层别能力)
方法:创新的绘图方法
分析:交通事故率比较
4. 幸存者理论(均衡分层的重要性)
三、散布图--输出与输入关联性(看相关)
1. 散布图概念及各种相关介绍( 不相关,弱相关,强相关 )
2. 案例演示散布图绘方法
四、直方图--数据分布状态(显分布)
1. 直方图概念,功能(数据分布,掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用)
学员练习:使用导师提供的100个数据绘制真图,巩固分布的概念
3. 直方图与产品规格比较导出制程能力分析
——解读直方图与产品规格限的关系(宽度,偏移)
4. 直方图绘流程
5. 直方图七种类型解读(原因分析)
——正态,双峰,离岛,偏峰,绝壁,高原,锯齿
五、特性要因图--重要因果关系(追原因)
1. 特性要因图定义
案例展示:客户端出现Mura缺陷
2. 特性要因图设计步骤
1)确定鱼头:问题
2)确定主刺(主因)
3)确定中刺(中因)
4)确定小刺(小因)
5)验证要因
六、柏拉图--优先重点项目(抓重点)
1. 柏拉图的原则:80-20法则
案例练习:LCD功能测试站主要不良统计
2. 柏拉图的作用
1)找到最重要的原因和异常
2)体现了“少数重要,多数次要”的规律
七、管制图--制程变异管理(找异常)
1. 管制图定义
2. 管制图分类
1)计量值管制图
2)计数值管制图
3. 均值与极差管制图(X-R )的绘制步骤
朱军老师
TWI版权认证讲师
日产训(中国)MTP-TTT(6单元版)认证讲师
曾任:富士康科技集团丨生产主管与项目负责人
曾任:欧菲光科技集团(触摸屏龙头企业)丨生产&品质经理
曾任:晟光科技股份公司丨厂长
擅长领域:TWI、班组长、主管、品质管理、5S、精益生产等系列课程
主讲课程:
《6S现场推进实务》
《8D 问题分析与解决》
《TWI-JR 现场管理者员工关系修炼宝典》
《降本增效——精益生产与效率提升》
《降本增效——现场八大浪费识别与改善》
《TWI一线主管能力提升训练》(2-6天)
《质在必胜——全面质量管理TQM》
《带人带心——员工的有效沟通与激励》
《生产现场效率提升与低成本改善》
《统合综效——金牌班组长的五项修炼》
《质量管理小组(QC小组-2020版)活动有效开展》
实战经验:
1. 参与苹果Iphone手机在F公司的第一条电容式触摸屏建设,并顺利通过苹果客户审核,量产之后的Sensor段良率维持在98%以上;
2. HP 显示器武汉专案负责人。成功主导惠普显示器从深圳移转至武汉专案,在半年之内,6条生产线顺利移转,主导并通过了惠普客户、CCC认证等一些审核,顺利量产,良率与深圳厂区一致维持在99%。
3. 参与建设全球首条用Metal Mesh制程电容屏的生产线,并顺利通过量产,主要产品是PC类的10.1寸至28寸产品,出货客户有:Dell、HP、Acer、Lenovo、华为、三星等,Sensor段良率也稳定维持在97%。
4. 担任晟光科技股一期工厂厂长,主导安徽蚌埠的工厂从0开始建设,品保部发展到80多人,各个质量体系建设完备,通过ISO9001质量体系认证,多个客户的审核,一期工厂在2012年的年利润2000万。