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项目管理

项目管理

课程时长:2到3天(6小时/天)   授课老师:徐正老师
课程栏目:项目管理 时间:2023-07-06 17:15:34 浏览:

课程背景:

目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。


课程收益:

● 以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;

● 集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

● 案例比较接近现实并且具有时效性。

● 气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;

● 效果:简单的轻松的互动的;


课程时间:2到3天(6小时/天),可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

课程对象:项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程方式:本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。


第一讲:项目集管理基本概念

一、项目集管理导论

1. 项目集与项目集管理的概念

2. 项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系

3. 项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系

4. 商业价值的概念

5. 项目集经理角色

二、项目集管理绩效域

1. 项目集管理绩效域的概念

2. 项目集管理绩效域之间的交互

3. 项目集与项目的区别

4. 项目集与项目组合的区别

5. 组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系


第二讲:项目管理基本概念

1. 项目概论

2. 项目的重要性

3. 项目成功要素

4. 衡量项目成功

5. 项目管理过程

6. 项目管理中的团队

7. 系统管理项目对组织的好处

工具:项目的三维约束衡量标准图

工具:项目的九维区分

互动:根据九维区分标准分析某一项目


第三讲:高效的项目经理

一、项目经理的角色定位

1. 项目经理的人格特质:精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心

二、项目经理的核心能力:一套平衡集合

1. 远见、注重细节

2. 技术精湛、人际和谐、政治敏锐

3. 坚持原则与灵活变通

三、项目经理的基本技能和工具

1. 沟通:倾听、信息

2. 说服力和影响力:互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序

3. 谈判:对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观

4. 团队会议:文档记录、会议要点、技术支持

5. 冲突管理:团队冰山、归因理论

6. 激励团队

工具:沟通策略制定表

工具:人格测试. 麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)

工具:问题日志样板

工具:冲突管理四法

互动:项目会议之前的会议要点制定

互动:现场人格测试(选取部分指标)


第四讲:项目选择:做正确的事

1. 项目遴选过程—项目选择漏斗

2. 项目的商务方案—项目选择中如何制定商务方案

3. 项目驱动:问题与机会—问题与机会描述

4. 问题与机会成因分析

分析工具:鱼骨图

5. 项目目标

6. 实现项目的可选方案—可能性问题解决思维导图

7. 评估方案—财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、

8. 商务方案结论

9. 项目组合

工具:项目选择漏斗法

工具:项目商务方案编写方法

工具:基于团队的成因分析鱼骨图

工具:项目评估七大分析工具(选讲)

互动:就某简单项目进行问题与机会分析并描述

互动:就某简单项目进行帕累托有限指数分析描述并作出结论

互动:针对自己的理想中的婚礼进行财务因素分析


第五讲:项目启动:确定行动阶段

1. 项目章程:从正确的基点出发—项目管理办公室(PMO)

2. 项目启动要素—为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者(干系人)

3. 项目沟通计划—内部沟通与外部沟通

4. 项目团队—知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、

5. 项目融入团队的时机—职能型结构、项目型结构、混合机构形式

6. 核心团队之外:理解合同关系—固定总价合同、成本补偿合同

7. 从项目章程到项目启动文件

工具:项目章程编写方法

工具:项目启动会议议程

工具:项目成功指标制定步骤与方法

工具:内部报告表

工具:利益相关法分析过程表

互动:按照某项目章程编制指标评价表、技能需求表与沟通计划表


第六讲:项目界定:编制和使用工作分解结构

一、工作分解结构

1. WBS的层次与内容

2. WBS的形式

二、让团队参与

三、三种工作分解结构编制方法

1. 思维导图发

2. 自上而下的大纲法

3. 自下而上的聚合法

四、工作分解结构文件

五、分派责任

1. 责任矩阵图

2. 参与矩阵图

六、项目:时间估算、预算和绩效指标

1. 进度估计

2. 三点法

3. 资源需求

4. 成本估算

5. 确定关键绩效指标

工具:WBS三大编制法

工具:任务分派的思维导图

工具:责任矩阵图

工具:参与矩阵图

工具:时间估算三点法

互动:使用思维导图与大纲法编制你和一家人去某地旅游项目的WBS,至少包含20个工作包。

互动:为上面的作业编制资源需求表

互动:为上面的作业编制效果评估表


第七讲:评估和应对项目不确定性

1. 项目不确定性的示例—不利项目风险与有利项目不确定性

2. 项目不确定性评估的作用

3. 不确定性的维度

1)不确定性来源

2)不确定性结果

4. 可能性与期望值结果相关联

工具:风险矩阵图

5. 不确定评估的规划和行动过程

工具:评估流程图

6. 评估工具(选讲):风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法

7. 根据不确定性增加时间和资源

8. 监控项目的不确定性

工具:不确定性来源分析表

工具:风险分析矩阵图

工具:风险映射分析法

工具:失效模式和影响分析法(6Σ)

工具:直觉法分析

工具:德菲尔分析法

互动:就某一个常见项目寻找有利的和不利的风险可能

互动:就某一个常见项目采用风险映射法和德菲尔法进行风险评估


第八讲:项目进度计划:增加时间维度

一、为什么要做进度计划

二、项目进度计划的概念

1. 单代号网络图

2. 双代号网络图

3. 甘特图

4. 时标网络图

三、展示并诠释项目进度计划

1. 大型项目案例

四、建立进度计划网络

五、在进度计划中考虑概率的概念

1. 进度三点法的延伸与运用

2. 估算项目工期

3. 估算工期概率

工具:单代号网络图

工具:双代号网络图

工具:甘特图

工具:时标网络图

工具:关键线路算法

工具:工期估算概率法

互动:婚礼筹备甘特图

互动:为某基建工程项目绘制单代号网络图和时标网络图,估算工期。如果某项材料会迟到一天,请问影响是什么?如果迟到10天呢?


第九讲:修改项目进度以适应时间和资源约束

一、进度计划修改:产品研发的例子

二、压缩项目工期

1. 确定赶工成本的权衡分析

2. 确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析

3. 赶工程序

4. 评估赶工选择

三、快速跟进

四、修改进度计划以适应资源约束

1. 资源分配优先级

2. 可互换资源的分配比例

3. 资源均衡

4. 时间受限的资源均衡

工具:压缩工期的时间与成本权衡图


第十讲:监控项目绩效

1. 项目监控的必要性

1)范围潜变

2)墨菲法则

3)帕金森定律

4)学生综合征

5)帕累托定律

6)投入增加

7)统计偏差

2. 项目监测原则

3. 项目监测工具:核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统

4. 挣值概念的应用(选讲)

5. 项目变更控制

工具:监测核对表

工具:偏差数据表

工具:挣值系统(选讲)


十一、圆满完成:项目收尾与经验总结

1. 项目收尾的重要性

2. 为什么以及何时进行收尾

3. 从开始就计划项目收尾

4. 项目期间的收尾工作

1)项目评估会

2)项目过程文档

5. 项目收尾的维度

1)客户维度

2)人力资源维度

3)管理维度

4)组织维度

6. 项目经验总结

工具:项目文件的典型内容包

工具:回顾报告内容范例

项目管理

徐正老师

中国企业实战专家

中国企业辅导实战专家

曾任:中南控股集团|培训经理、人力资源主管

曾任:香港千年翠钻珠宝集团|培训经理、首席培训师

曾任:中国质量认证中心(CQC)特聘专家

著有《中国移动(安徽)一线柜台服务规范》、《服务型企业培训评估实务》等论著


主讲课程:

项目管理系统

《通用项目管理》

《项目风险管理》

《企业项目管理体系建设》

《研发项目管理工具与模板》

通用管理系列

《从技术到管理》

《非人力资源经理的人力资源管理》

《管理者角色定位及认知》

《化干戈为玉帛—冲突管理》


授课风格:

徐正老师授课课堂深入浅出、生动幽默、互动性强,丰富的案例解析,且提供多种实用的解决问题的工具和方式、方法,以解决学员在企业实际工作中遇到的问题为培训的最终目的。

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