课程背景：
将了解到的“现象”变为可改善的“问题”是分析与改进成败与否的关键第一步；初学者可能习惯于将知道的“问题现象”直接定义为问题，这往往容易导致课题偏大、漫无方向、原因不聚焦、改善成本高而导致项目夭折。
有的问题原因查找适合采用“层层深入”的演绎法，有的问题的原因查找适合采用“逐一列举”的归纳法，不同性质的问题需要选择正确的原因分析方法；同时，可能多种原因共用影响结果，哪种原因影响更大？如何选择多种条件优化组合来提高质量水平？如果不能对其要因准确判断，后续的改善措施则可能容易陷入“加强检查、提高某项资源成本”等无效措施的情况。
质量改善措施本身也是讲究质量水平的：
改善上策：针对问题出现的后果加之改善，理想状况是“即使有问题，也要无后果”；宜通过产品技术创新实现；
改善中策：针对问题出现的频次加之改善，理想状况是“追求零缺陷的发生率”，宜通过产品技术创新或工艺优化改进实现；
改善下策：针对问题出现时的探测能力加之改善，理想状况是“用最低成本实现最好效果的质量监测，并能实现质量快速纠偏”；宜采用优化质量标准、改变检测方法、改变检测责任或频次实现；
我们将日本企业QCC品管圈问题改善模式、欧美企业8D问题改善模式、六西格玛DMAIC改善流程、以及质量管理PDCA原则等质量改善方法进行归纳提炼，形成“问题定义”→“原因分析”→“改善创新”三阶段质量改善流程和教学体系；以循序渐进的方式引导学员逐步拓宽问题改善的能力宽度，以手把手教练的方式引导学员逐步形成问题改善的一套标准化解决流程；
课程收益：
● 为企业培养有独立分析和解决问题能力的人才是本课程的基本基本宗旨；本方案从问题分析与改善深度和解决问题知识宽度两个维度界定改善专家水平；并结合企业技术特点培养能同时掌握根本原因分析方法与创新改善手法的企业改善专家。
● 课程更关注通过整理和提炼问题分析与解决工具，形成一套标准化的问题解决工具包，本方案通过现场辅导、内部培训等方式实现举一反三，带动更多员工参与问题分析改进，并形成一套从问题表述标准、快速原因定位、根本原因分析与创新十五项改善原则等一系列企业可直接转化使用的问题解决标准工具，从而夯实企业全员参与持续改进的基础条件。
课程时间：6天，6小时/天（3天培训+3天实战）
课程对象：质量类管理岗与工程师、生产类中基层管理干部、技术研发类岗位、储备技术与管理人才
课程方式：以企业实际问题实战，50%方法学习+50%课堂实练；分组竞赛，全程互动。
第一期：《从现象到问题的快速定向方法》
第一讲：问题管理的意义
一、企业最严重的成本浪费——质量成本损失
1. 持续改进的企业文化
案例：某企业全员问题管理模式
2. 常见的企业问题改善形式
案例：QC报告、8D分析、提案改善
二、问题改善的基本原则
1. 从开饭馆过程分析计划—组织—领导—控制的过程
2. 运用PDCA的纠正预防实施原理
三、企业全员改善文化推进路径
第一阶段：“依样画瓢”的实施要点
第二阶段：“实战演练”的注意事项
第三阶段：“全员改进”的推进展望
第二讲：从现象到问题——如何对问题正确表述？
一、问题表述的5why原理
案例：丰田设备停机的问题表达
原理：已知的叫现象，未知的叫问题
二、问题快速定向定位技巧
案例：从警察破案学习问题快速定位的方法
案例：从问题变异特性区分资源性与管理性问题的方法
三、问题分层的方法
案例：某企业缺陷问题分层查找原因
四、问题的正确表述方法
案例：通过新冠肺炎实例看5W2H表述方法与分层法结合
课堂演练：根据问题表述模板，对企业实际问题进行正确表述，要求输出《问题描述表》
第三讲：根据问题组团队——如何组建适宜的改善团队？
一、问题重要性的定义方法
1. 问题重要性的两大指标：严重性+发生率
2. 问题重要性的四个等级：关键—重要—普通—轻微
二、客户反馈型问题重要性分析方法
1. KANO模型的原理与结构
2. 质量特性的五大类别与重要性排序
基本型、期望型、魅力型、反向型、忽略型
三、问题改善计划设计
1. 问题改善步骤分解
2. 问题改善步骤与岗位职能关系——矩阵分析法
3. 各改善步骤实施工期分析技巧
4. 团队参与的改善计划分工设计方法
课程实战1：根据问题重要性评价模板，对企业实际问题进行正确评价，要求输出《问题评价表》
课程实战2：根据问题分析改善计划模板，设计企业实际问题改善行动计划，要求输出《问题改善计划表》
第二期：《从原因到结论的问题分析技术》
第一讲：锁定方向找原因——如何选用正确的方法查找原因？
一、因果关系演绎的原因查找方法
1. 演绎三段：大前提—小前提—结论
2. PM物理分析法：工程技术问题大前提分析
3. 科学管理与组织行为原理：管理问题大前提分析
二、因果关系演绎常用工具：QC关联图
1. 关联图的绘制步骤与要求
2. 关联图与系统图结合使用技巧
三、独立穷尽归纳的原因查找方法
1. MECE麦肯锡独立穷尽原则
2. 独立穷尽原因细分的三种方法：二分法、过程法、要素法
3. 制造类问题分类要素:4M1E
4. 管理类问题分类要素：5W+PDCA
四、因果关系演绎常用工具：QC因果图、系统图与思维导图
1. 因果图的绘制技巧与要求
2. 系统图的绘制技巧与要求
3. 系统图与矩阵法结合使用技巧
4. 思维导图的四步绘制过程
第二讲：从主观到客观定真因——如何选用正确的工具确认原因？
一、要因筛选方法：KANO模型创新运用
1. 原因对结果干扰值与保障值得测评方法
2. 可能原因的四象限分类：关键—重要—异常—无关
二、单一原因结果间关联性判定：QC散布图
1. 散布图的绘制步骤与要求
2. 散布关系判定方法一：图形对比法
3. 散布关系判定方法二：中值检测法
4. 散布关系判定方法三：相关系数与回归分析法
三、多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法
1. 正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比
案例：从制作牛排看三因子二水平无交互正交表分析
2. 极差效应对比分析方法
3. 多种水平工艺参数混合型正交试验方法
4. 交付作用因子正交试验与方差效应分析方法
课程实战3：根据原因分析模板，对企业实际问题查找原因，要求输出《问题原因分析表》
课程实战4：根据要因确认计划模板，对末端原因设计要因确认方法，要求输出《要因确认计划表》
第三期：《从补救到预防的闭环QC改善》
第一讲：按风险顺序找措施——如何正确设计高质量的改善措施？
一、问题风险分析的完善
1. 问题可控性的五大评价等级：可防、可控、可见、可救、失控的
2. 问题风险评价的三大要素：RPN=严重性´发生率´可控性
3. 问题风险改善的三大方向：
第一方向：降低问题严重性
第二方向：追求零缺陷
第三方向：高效低成本探测
二、问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新
1. TRIZ发明问题解决原理构成
2. 技术八大进化方向
3. 技术系统的矛盾冲突定义方法
案例：39项工程参数的矛盾矩阵
4. 运用TRIZ发明原理启发技术系统矛盾解决方向
案例：40项发明原理介绍
三、问题发生率改善方向：放错与防呆法运用
1. 防错的价值与原理
2. 防错的原理与手段
案例：防错的10个基本原理与具体运用
3. 防错的实施步骤与要点
四、问题可控性改善方向：QRQC现场反应与快速控制
1. 九宫格式快速反应现场质量控制流程
2. 问题处置的三大措施：
措施一：甄别隔离
措施二：遏制恶化
措施三：挽回影响
3. 问题处置的三大对象
对象一：现场问题
对象二：过去问题
对象三：未来问题
案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程
4. 现场控制第一反应计划——现场控制标准化
课程实战5：根据TRIZ矛盾矩阵表，构建问题矛盾模型，找出解决原理，并输出《技术创新建议》
课程实战6：完成《问题分析改善报告》输出
李科老师
高级经验萃取师
QC质量改善诊断师
全球500强华人生产管理讲师
曾任：重庆宇通客车丨事业部总经理
曾任：摩托罗拉（中国）丨质量经理
擅长领域：精益生产管理、全面质量管理、生产现场管理、班组建设……
实战经验：
★ 2007年入职重庆宇通客车有限公司，任生产质量总监；期间推动客车制造标准化现场管理模式，取得巨大成功，受到科技部万钢部长、重庆市黄奇帆市长等领导一致肯定；至2009年李科老师帮助重庆宇通客车实现产销规模增长60%，创造了2008年经济危机下客车行业唯一逆势增长的“重客现象”。
★ 2010年，作为重庆恒通客车战略顾问，李科老师引入微宏钛酸锂电池技术，协助企业组建恒通电动客车动力系统有限公司，帮助企业成为国内第一家掌握新能源客车核心快速充电技术的制造企业；策划“从传统制造厂向客车运营服务商转型”的战略规划，开创“营、充、维一体化服务”的体验式营销模式；至2014年入职新能源事业部总经理，恒通动力系统公司从无到有累计实现销售近50亿元，使重庆成为国内除北京、上海外第三个完成十城千辆新能源汽车推广应用的示范城市。
★ 作为国内早一批从事精益生产管理咨询的专家，李科老师专研和实践丰田精益制造15年，直接指导数百个管理改善项目，帮助近百家企业实现生产降本平均超15%，制造增效平均超30%，直接帮助8家企业IPO上市成功，培养专业精益工程技术人才数千人，培养精益制造专家级高管76人，为行业培养精益生产管理咨询顾问与培训讲师12人。
主讲课程：
《2023年工厂精益班组建设》培训式咨询项目方案
《降本增效：精益降本增效六技法©》【版权课】
《经营战略：全员精益创业策略》
《现场管理：岗位标准作业视频化》
《质量管理：QCC全员质量攻关》
《从班组长到生产经理进阶》
《从工程师到技术经理进阶》
《从检验员到质量经理进阶》
