课程背景：
海尔-张瑞敏：“海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天！”
在运营中的企业，流程一定存在，只是有些流程是显性的、有些是隐性的；往往是隐性流程在对企业发展起着掣肘作用。
据调研，仅1/4的企业对自身内部流程是较为清晰的，超半数以上的企业认为自身的业务流程，由于企业未依据外部的客户要求、竞争环境变化而及时做相应调整与升级，己经对企业管理起到了负面作用，流程的使用者感受到持续的痛点与无力感。
根据调研，目前企业流程管理方面的痛点有：
1. 有流程=没流程：公司缺乏规范系统的制度、流程保障与执行，公司组织及管理在很大程度上仍然依靠 “人治”。
2. 横向不通：组织沟通效率低下。首先，组织横向沟通渠道不畅，缺乏跨部门的沟通协作流程和协作机制。
3. 职责不清：横向及纵向权责需进一步清晰，权责的不明确影响了流程的顺畅进行、制定和考核。
4. 本位主义：组织运行过程中各部门、岗位存在本位主义思想， “以客户为核心” 意识不强，缺乏上下游流程客户的意识。
5. 长期的流程堵塞与断点形成企业慢性病，累积的浪费与损失严重。由于公司内的分工细化，具体使用者只能看到流程的一段，不能看到流程的全貌，有痛无方；而对于流程整体的管理与优化缺少负责人，或负责人并不使用流程没有痛感，不能及时做不出真正有效的优化改进。
可以看出，这些都是由于流程不明晰、不顺、不细所致，因此开展流程优化工作，理顺工作过程，打破部门壁垒，合理设置控制点，从而提高整体管理效率，通过内部运营效率的提升来提高客户满意度。
流程优化与再造是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
线下梳理，线上运营 通过信息化技术手段，推进流程与业务的结合与落地，最佳实践的横向推广，实现企业的快速升级与转型。
课程收益：
★提高流程的意识与关注度；一切皆可以“输入-过程-输出”的流程来看待；
★掌握流程优化的思路与实施步骤；抓核心流程，清理障碍、改善痛点、使流程顺畅；
★范围界定与关系细化：应用宏观流程图SIPOC进行流程范围及“S供应商-I输入-P过程-O输出-C客户”的分析；理清企业内部上下游握手关系；
★隐性流程显性化：使用流程图工具（VISIO）制作跨部门的泳道图；
★以案例学习清痛点堵点：掌握KNOW-HOW，如何由表面痛点到深入流程症结的问题根因；
★流程支持系统：形成对流程的绩效进行立体评价的案例；
★看清流程的8大浪费：以8大浪费的角度重新衡量现有工作的价值，现场以案例方式形成流程图的制作，掌握业务流程图的快速梳理与优化做法。
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：实际业务流程使用者（流程使用者），流程优化与改进的人员，IT系统实施顾问
课程方式：“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等
第一讲：流程管理与优化导入
1. 3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求
案例：海尔-激活休克鱼案例
2. 如何形成企业的核心竞争力？
案例：海尔-人单合一的管理方式
3. 流程管理体系的案例
4. 流程管理的基本方法与构建流程
研讨：现有公司流程管理方面的目标
5. 流程优化的目标
1）规范化管理的公司特征
2）企业发展阶段与经营重点分析
课堂活动：根据发展阶段的描述进行自我诊断
案例：流程优化案例【生产型企业】
第二讲：跨部门协作的流程设计【握手关系】
案例导入：无针注射器流程分析场景案例
核心工具1：宏观流程图SIPOC的应用【握手关系全解析】
1. 项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
2. 运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
课堂练习：分小组进行关键流程段梳理-SIPOC宏观流程图
核心工具2：可视化流程图（泳道图）
1. 泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】
1）一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！
2）工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！
3）牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！
4）分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！
5）突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！
2. 项目风险地图梳理与优化
课堂练习：项目流程风险地图可视化梳理
课堂演练：分小组进行实际业务的快速梳理
核心工具3：制作跨职能流程图的工具（根据企业实际情况进行选择）
1. VISIO的快速应用
2. E-DRAW的使用
3. PPT示意流程的快速制作
核心工具4：职能分工矩阵（流程角色定位）
课堂练习：业务流程握手职能分析
第三讲：流程精益优化实施技巧
一、流程规范化
1. 关键流程-显性化
2. 跨部门流程图-可视化
3. 工作表单-模板化
4. 流程绩效-数据化
二、清除痛点、堵点、浪费
1. 用数据呈现关键问题
2. 细化问题避免泛泛而谈
3. 问题场景化
4. 寻找具体根因并以具体措施改善
三、8大浪费的识别与清除
案例：核酸检测案例
案例：航空实验室周期优化项目案例
四、简化流程的步骤
消除Eliminate、简化Simply、整合Integrate、自动化Automate
应用：ESIA法
五、打通端到端
通过对接整合，将流程连接顺畅连贯，以最高的效率满足最终客户的需求
六、提高信息化、自动化
线下流程的运行顺畅，高频、耗时、低难度的流程可通过线上信息化、自动化的方式完成
第四讲：以业务导向的流程效能优化的案例与实施思路
要点：流程种类与层次的划分（形成流程地图）（案例8选2）
案例1：电力行业流程优化的实践
案例2：XX电动文具企业项目流程案例
案例3：XX粮食储运企业项目流程案例
案例4：XX医疗企业项目流程案例
案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例
案例6：核酸检测时间节省案例
案例7：XX知识管理复盘项目案例
案例8：XX航空公司复盘管理案例
现场分组研讨：企业核心业务的显性化梳理与优化
第五讲：以业务拉通流程的优化与更新【结构与要点】
1. 业务流程手册的案例展示
2. 不同业务流程的目的与增值方式
3. 流程的跨职能流程图的标准化（内部握手与配合关系）
4. 流程的RASIC职能分工矩阵分析（内部职责分工细化）
5. 流程关键环节与实施要点的分解描述（岗位操作细则的梳理）
6. 流程表单的简单易用化（试运行+优化）
7. 流程手册的推进与执行管理技巧
8. 现场答疑
根据企业实际目标要求，针对后续工作安排可进行现场答疑与指导
邹亮老师
流程优化实战专家（方法+实战）
10年研发项目管理经验
超100项实战案例
中质协六西格玛黑带
DFSS核心技术-QFD咨询专家（国内领先）
美国项目管理协会（PMI）认证讲师
敏捷ACP认证/新产品开发管理NPDP认证
国家培训师认证|国家咨询师认证|国家二级心理咨询师|国家二级人力资源管理师
曾任：东芝（世界500强） 硬件工程师
曾任：博世（世界500强） 项目质量经理
曾任：海康威视（上市） 海外大客户项目质量经理
擅长领域：项目管理、产品开发与设计、流程优化与再造、问题分析与解决、质量策划技术
主讲课程：
《提质-降本-增效---业务导向的流程效能优化》
《从需求到技术-QFD-质量功能展开实战演练》
《产品经理必修课：用户需求分析与竞品PK》
《产品开发项目管理实战--工具与方法训练》
《职场升级必备--结构与系统化思维》
《实战式项目管理-流程与方法训练》
《问题根因分析与系统解决-8步法》
授课风格：
▲内容丰富：严谨细致，将数个实战管理咨询项目的实际应用与成果作为培训的案例，确保课程的实用性；分阶段拆分课程，确保课程每阶段的有效性。
▲形式多样：以原理系统阐述+项目实战演练+咨询案例分析的立体方式开展，以团队互动式PK的方式进行，通过课堂的设计使培训达到现场学习、现场应用、现破现立、现场体会的方式达到即学即得的效果。
