课程背景：
企业是否库存水平高涨，缺货率却愈加频繁？
企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重？
企业是否库存周转率低，资金需求高于同行？
是否面临订单批量越小，交付期越短的压力？
是否安全库存标准不变，从来没有动态调整？
是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略？
采购生产销售相互独立，缺乏系统团队协作？
课程收益：
● 了解供应链两种战略以及五种模式
● 掌握产销协调的七种运营体系设计
● 熟练操作动态安全库存的两种算法
● 应用供应链计划编制六大策略方法
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业总经理、供应链总监、计划经理、采购/生产/销售部门负责人等
授课方式：
■ 课前诊断、数据分析、明确问题
■ 课中演练、案例解析、解决问题
■ 课后落地、跟踪辅导、检查纠偏
课程大纲
第一讲：供应链管理战略规划与模式决策
案例导入：年销售35亿的山东某大豆深加工企业为何无利润
案例导入：湖南某重工企业高库存与高缺货问题探究
案例导入：华润医药某分公司库存周转慢原因探究
1. 供应链管理本质：供应与需求平衡
2. 供应链两种战略：精益型VS敏捷型
3. 供应链五种模式：MTS/ATO/MTO/PTO/DTO
4. S&OP与产销协调计划有什么同与不同
5. SCOR模型告诉我们什么
6. 我们在MRP-ERP-SCP的哪个阶段
互动：呈现你家的供应链
案例：从五种餐饮模式探索五种供应链模式
案例：龙飞、韩都丽舍的成功模式解析
数据：不同ITO(周转率)下的财务收益异同
工具：《供应链管理自测100问》
第二讲：供应链计划之难原因分析与应对
一、供应链计划难做的六个原因
1. 需求不确定性
2. 供应不确定性
3. 规模效应
4. 时间滞后
5. 快速响应高标准
6. 本位主义
二、供应链中四种现象与应对策略
导入:供应链中库存越高、缺货率越高现象解析
1. 长鞭效应：需求在传递被扭曲
2. 预测周期越长，越不准确
3. 周末、月末出货量占一个时间周期出货量60%或更多
案例：益海嘉里（粮油）应对曲棒球效应的四大策略
案例：上海SK公司为什么高缺货与高库存并存
游戏：在线体验MIT啤酒游戏（自开发程序，需要4G网络的支持）
第三讲：供应链计划顶层体系设计
1. 快销型生产企业计划体系如何搭建
2. 离散制造型企业计划体系如何搭建
3. 项目制企业计划体系如何搭建
知识重点：计划由谁来做？依据什么做？如何联动？多久做一次？如何承担责任？
案例：世界某知名快销品行业CPFR运作模式解析
案例：湖南某重工企业的库存与缺货解决方案介绍
案例：天津某食品公司供应链优化方案介绍
案例：山东某大豆深加工企业的计划体系优化方案
思考：C类物资究意要不是设库存？
思考：客户插单究竟接受还是不接受？
4. 供应链计划组织架构如何设置
1）计划部归属于谁来管？
2）销售、供应链、总经理管理计划利弊分析
案例：嘉兴某光伏企业给销售部门设置库存责任管理方法（资源存折）
思考：供应链碰上强势销售怎么办？
思考：销售承担所有库存责任还是按SKU分类？如何分？
第四讲：产销协调计划编制六策略
一、合并规模化——集中预测比分散预测更有效
案例：国美苏宁为什么大体积货设在DC,小体积货设在门店
案例：深圳业际光电与富森供应链合作实现降库存
案例：青岛啤酒瓶装厂主生产计划如何做?
二、分类差异化——只对合适对象做计划
案例：佳通轮胎的分类做法
案例：天津春发食品的分类做法
案例：上海某公司物资四象限分类做法
案例：神华集团神朔铁路分类做法
思考：新产品上市如何预测？
三、做快速滚动计划——天下武功，唯快不破
案例：破解上海SK公司、大豆加工企业困惑的钥匙
思考：滚动计划周期如设置
四、不考核计划准确率
案例导读：他们为什么乱编计划？
案例：某公司计划部加大VMI仓库存来调节计划准确率
五、一个计划指导全局---SCOR的中心思想/只做一级计划
1. 一个主计划下的安全库存点如何设置？
2. 一个主计划下分解的执行计划
案例：某大型白酒企业计划体系有什么问题
思考：只做一级计划的关键是什么？
六、如何设置安全库存与动态安全库存
案例：山东某泵车厂安全库存设置方法
案例：佳通轮胎安全库存、最高、最低库存设置
案例：美国HA公司动态安全库存算法模拟
案例：某公司产品分类与安全库存策略挂钩的实践模板
案例：某汽车4S店的安全库存补货模型（移动加权平均法）
案例：深圳skywares移动加权变种算法
第五讲：计划手法之外的10个库存优化策略
一、减少结点
案例：湖南某重工企业配件供应链网络优化项目分享
二、减少环节
案例：上海通胜汽车山东东岳工厂的供应链网络布局设计
三、减少品种
案例：MOTO的失败与APPLE的崛起说明了什么
四、压缩时间
思考：LEAD TIME （前置期）与库存关系
工具：VSM分析与管控
五、共赢思想
游戏：为什么要有共赢思路
模拟：对立与合作模式下供应链总收益对比
六、社会化外包
案例：怡亚通、富森、旗丰供应链服务降库存
七、互联网+采购
案例：科通、欧时、西域帮助企业降库存
八、金融+制造
案例：厦门弘信与Cola合作降库存
九、管理创新
案例：上海宝钢联保共储策略降库存
十、营销创新
案例：某眼镜运用互联网+将库存清空
课程总结
1. ORID 聚焦式会话交流
2. 提问与问答
申明江老师
中国物流采购联合会专家委员会成员
英国CIPS国际采购与供应认证培训师
《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编
《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员
《中国海关》杂志、《物流时代》供应链专栏常年特约撰稿人
《供应链电子沙盘》《供应链大数据分析BI平台》开发成员
暨南大学、中山大学、厦门大学总裁班特聘讲师
曾任：信义汽车玻璃（制造） 供应链事业部经理
曾任：大连锦程国际物流有限公司 商务经理
主讲课程：
A.供应链系列
《供应链系列：供应链计划与产销协调》
《供应链系列：供应链战略规划与顶层架构设计》
B.采购系列
《采购系列：筹码致胜的双赢采购谈判技能训练》
《采购系列：战略采购实施五步法》
《采购系列：供应商报价拆分与采购成本控制》
C.物流系列
《物流系列：精益物流管理》
《物流系列：第三方物流转型升级与市场拓展策略》
课程三大特点：
实用：累计经历数百家企业，大量案例储备，100%将学员带入实际情景中，促动所思，所学即所用。
实效：通过案例讨论/情景模拟/视频分析/小组PK方式实现理性知识感性演绎，感性知识理性升华，为学员100%接收信息提供支持。
实操：课程结束提供给学员电子版操作工具，参考范例，为100%落地提供利器。
演绎三大风格：
激情：发心利他 专业自信 激情澎湃
通俗：看申老师各大报纸，杂志，网站文章，所写即所讲
严谨：先看他的PPT从结构设计，色彩搭配，单页图片……是否是领域标杆
学员三大收益：
树榜样--解决态度问题WHY： 以行业标杆塑造学员职业梦想。
学方法--解决技能问题WHAT：提升学员实操技能。
提效益—解决运营难题HOW：通过态度转变，能力提升，工具运用，提升绩效。
常年合作伙伴：
协会类：中国物流采购联合会、深圳物流与供应链协会、厦门物流协会、无锡采购联盟、无锡采购与供应链协会、中玩协……
院校类：天津南开大学、中南大学商学院、中山大学商学院、暨南大学、浙江工商大学、上海交通大学、厦门大学、中南大学、浙江大学……
